Costco火爆背后:会赚钱的零售商,都把钱花在了员工身上

时间:2019-09-20 来源: 国内新闻

Harvard Business Review 3天前我想分享

小佛说

不久前,在上海新开业的中国大陆首家Costco被阿姨“买断”,引发了公众的热烈讨论。然而,人们的愿景一直专注于Costco的商业模式,例如其会员资格,低价格和高品质。但在小佛看来,除了这些之外,这家美国超市成功的秘诀在于其员工。

Costco员工在行业中享有极高的待遇和福利,可以保持较低的周转率,同时改善客户服务。创始人吉姆西格尔说:“这是一件好事。当你雇用好人,提供好工作,高工资和职业时,就会有好事发生。“

更为平庸的零售商,关注降低劳动力成本,是员工贫困,服务差,难以忍受的好处。对于零售商在当今和未来更具竞争力的市场中蓬勃发展,他们必须提供更好的客户体验。如果你不改善员工的经验和管理,发展就是空谈。

几十年来,许多零售商一直在运营平庸。他们专注于最大限度地降低劳动力成本,这直接导致工作不良,员工流动率高,出勤率不高。这种劳动力不稳定,再加上总部各部门的独立决策,使得商店业务非常糟糕。有太多的产品,指南,工具和调整。员工根本没有任何权力或根本没有权力。商店经理忙于培训员工并实际管理业务。有很多商店运营和糟糕的客户购物体验并不奇怪。每个人都感到受伤。但是,如果公司无法量化这种平庸行为的真实成本以及建立更好机制的经济效益,那么很少有公司认为他们首先应该堵塞这个漏洞。在本文中,我们将介绍执行此计算的方法。

打破平庸通常意味着提高工资和福利,改善日程安排,建立员工发展和晋升机制。还需要改善员工的工作。例如,标准化某些任务,并让员工有权在客户出现问题时解决这些问题。这种工作改进是一项投资,可确保高员工的盈利能力,更高的销售额和更低的成本。因此,这些措施将推高成本,但价值甚至更高。我们将其称为投资组合投资,为人们提供运营选择,并且可以为具有积极性和能力的员工团队带来良好的工作策略。

零售业高管通常不会优先考虑这样的策略。虽然策略本身听起来不错,但他们并不认为他们的公司可以承担这样的成本。提高工资或福利等措施的高成本既简单又容易量化,而最大的收益需要更进一步,更难以量化。此外,维持现状的成本通常是隐藏的。高层管理人员并不知道每天损失多少以及公司的竞争力有多差。

定量增益

为了证明公司增加对人的投资并从经济角度改善其工作的合理性,零售业高管可以量化三种类型的好处:

1.降低员工流动,业务执行(如磨损),加班和计划外劳动以及法律和合规成本的成本。

2.更好的业务执行(例如缺货和减少放弃),增加客户购买量和改善购物体验(在客流量增加之后)增加购物收入。

3.更好的工作负载管理(例如员工交叉培训和工作负载),减少由于不良的工作分配和物流系统造成的浪费时间(例如交货时间长)以及频繁和最后一刻的调整提高生产力。

根据多家零售商的观察,我们估计员工浪费了大约25%的工作时间,甚至更多的经理人。

在对改进或改进做出不同的假设后,管理人员可以对良好工作机制对利润的影响进行情境分析。除了给出整体“利益”范围之外,量化这些收益还将帮助他们确定要实现的目标,例如营业额,磨损和眼泪等指标的具体改进,以及单个客户购买的规模,以便创建为良好的工作机制提供完善的投资。

为了说明高管如何量化优势,我们假设有一家名为GroceryCo的杂货连锁店,拥有500家商店,年收入90亿美元,利润2亿美元。该公司的员工流动率(60%)和业务执行率(损失率3.6%,缺货率4.0%,放弃率0.5%)是行业平均值(放弃率由我们和零售公司共同估算。我们没有计算GroceryCo的加班费和法律费用是由于我们无法做出适当的估计,我们认为许多零售商在这些领域的成本较低)。

对于GroceryCo来说,员工流动率,流失率,缺货率和放弃率提高25%,可以为营业绩效带来近1.2亿美元的营销,占该期间总利润的近60%。这不包括更好的服务(例如了解情况,可以提供帮助的员工,干净的店内环境和完整的货架,以及更短的结账团队),以增加客户满意度和忠诚度的收入增长。这是一个良好的工作机制带来的最大改进。例如,每日交易量和营业额增加1%,年度毛利增加4520万美元。 1.65亿美元的利润增长足以抵消所有小时工资增长20%(平均小时工资从13.5美元上涨到16.2美元)。此外,我们估计,在建立良好的工作机制后,GroceryCo可以重新分配员工每年工作长达700万小时。

改善工作机制

这些估算还考虑了小型和大型零售商的经验。以Mud Bay为例,这是一家连锁宠物商店,在美国西北部拥有45家商店。 2014年,公司开始改进其工作机制。到2017年,它已将工资提高了约30%,每周工作超过30小时(因此获得补贴)的员工比例从65%上升到82%。它还在简化的分类,大小调整和标准化流程方面进行了一些操作调整。结果令人印象深刻。 Mud Bay的员工流失率下降了35%,每平方英尺的销售额从317美元增加到394美元,单身员工每小时销售额从133美元增加到149美元,库存周转率从6.8倍增加。这是7.5倍。 2011 - 2013年,在工作机制改善之前,公司的平均同店销售增长率为6。5%,2015 - 2017年,这一数字为9.3%。

沃尔玛也在完善工作机制。它一直在人力资源方面进行投资,例如在过去四年中将起薪减半、改进日程安排和增加培训投资。与此同时,沃尔玛仍在努力改善员工的工作。例如,建立新的工作标准(沃尔玛称之为“最佳方式”),利用技术提高合资企业的生产力,并简化一些商店的分类。这些举措正在取得成果沃尔玛在2019年第一季度的同店销售额增长达到9年来的最高点。正如首席执行官董明伦评论的:“我们的商店有一个更坚实的基础。”

好的工作在竞争中也是有意义的。平庸的经营很难适应当今竞争激烈的零售环境,从电子商务、更高的客户期望、紧张的就业市场、不断提高的最低工资、排程立法和拥挤的零售业(美国的人均零售店)来看,这一地区在世界)。为了与同行竞争,许多零售商正试图通过数字化、推出新产品和并购来实现增长,在薄弱的基础上进一步增加复杂性。

然而,建立了良好工作机制的零售商发现自己的竞争力要高得多。随着其他宠物连锁店因电子商务而失去流量,以及顾客通过写感谢信来表达他们的忠诚,Mud Bay的销售额仍在增长。此外,更好的运营和积极能干的员工使今天的泥湾比以往更快地适应客户的需求。更坚实的门店基础对沃尔玛正在进行的数字化转型也至关重要。

为了在今天和明天更具竞争力的市场中蓬勃发展,零售商必须提供更好的客户体验。如果你不改进员工的经验和管理,发展就是空谈。改善零售业工作的道德原因是显而易见的。量化现状成本可能有助于管理者从经济角度认识到,作为首要任务,改进工作机制是值得的。

Katie Bach Sarah Kalloch Zeynep Ton |文本

Katie Bach是Good Jobs Institute的常务董事。该组织是一个非营利组织,其目标是通过良好的工作帮助公司实现繁荣。此前,她曾担任星巴克全球明星战略总监,麦肯锡管理顾问和世界银行西非冲突后就业计划负责人。 Sarah Caroqi是Good Jobs Institute的执行董事。 Zeinep Ton是麻省理工学院斯隆商学院的商业管理副教授,也是非营利组织Good Jobs Institute的联合创始人和总裁。

史清静|编辑

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不久前,在上海新开业的中国大陆首家Costco被阿姨“买断”,引发了公众的热烈讨论。然而,人们的愿景一直专注于Costco的商业模式,例如其会员资格,低价格和高品质。但在小佛看来,除了这些之外,这家美国超市成功的秘诀在于其员工。

Costco员工在行业中享有极高的待遇和福利,可以保持较低的周转率,同时改善客户服务。创始人吉姆西格尔说:“这是一件好事。当你雇用好人,提供好工作,高工资和职业时,就会有好事发生。“

更为平庸的零售商,关注降低劳动力成本,是员工贫困,服务差,难以忍受的好处。对于零售商在当今和未来更具竞争力的市场中蓬勃发展,他们必须提供更好的客户体验。如果你不改善员工的经验和管理,发展就是空谈。

几十年来,许多零售商一直在运营平庸。他们专注于最大限度地降低劳动力成本,这直接导致工作不良,员工流动率高,出勤率不高。这种劳动力不稳定,再加上总部各部门的独立决策,使得商店业务非常糟糕。有太多的产品,指南,工具和调整。员工根本没有任何权力或根本没有权力。商店经理忙于培训员工并实际管理业务。有很多商店运营和糟糕的客户购物体验并不奇怪。每个人都感到受伤。但是,如果公司无法量化这种平庸行为的真实成本以及建立更好机制的经济效益,那么很少有公司认为他们首先应该堵塞这个漏洞。在本文中,我们将介绍执行此计算的方法。

打破平庸通常意味着提高工资和福利,改善日程安排,建立员工发展和晋升机制。还需要改善员工的工作。例如,标准化某些任务,并让员工有权在客户出现问题时解决这些问题。这种工作改进是一项投资,可确保高员工的盈利能力,更高的销售额和更低的成本。因此,这些措施将推高成本,但价值甚至更高。我们将其称为投资组合投资,为人们提供运营选择,并且可以为具有积极性和能力的员工团队带来良好的工作策略。

零售业高管通常不会优先考虑这样的策略。虽然策略本身听起来不错,但他们并不认为他们的公司可以承担这样的成本。提高工资或福利等措施的高成本既简单又容易量化,而最大的收益需要更进一步,更难以量化。此外,维持现状的成本通常是隐藏的。高层管理人员并不知道每天损失多少以及公司的竞争力有多差。

定量增益

为了证明公司增加对人的投资并从经济角度改善其工作的合理性,零售业高管可以量化三种类型的好处:

1.降低员工流动,业务执行(如磨损),加班和计划外劳动以及法律和合规成本的成本。

2.更好的业务执行(例如缺货和减少放弃),增加客户购买量和改善购物体验(在客流量增加之后)增加购物收入。

3.更好的工作负载管理(例如员工交叉培训和工作负载),减少由于不良的工作分配和物流系统造成的浪费时间(例如交货时间长)以及频繁和最后一刻的调整提高生产力。

根据多家零售商的观察,我们估计员工浪费了大约25%的工作时间,甚至更多的经理人。

在对改进或改进做出不同的假设后,管理人员可以对良好工作机制对利润的影响进行情境分析。除了给出整体“利益”范围之外,量化这些收益还将帮助他们确定要实现的目标,例如营业额,磨损和眼泪等指标的具体改进,以及单个客户购买的规模,以便创建为良好的工作机制提供完善的投资。

为了说明高管如何量化优势,我们假设有一家名为GroceryCo的杂货连锁店,拥有500家商店,年收入90亿美元,利润2亿美元。该公司的员工流动率(60%)和业务执行率(损失率3.6%,缺货率4.0%,放弃率0.5%)是行业平均值(放弃率由我们和零售公司共同估算。我们没有计算GroceryCo的加班费和法律费用是由于我们无法做出适当的估计,我们认为许多零售商在这些领域的成本较低)。

对于GroceryCo来说,员工流动率,流失率,缺货率和放弃率提高25%,可以为营业绩效带来近1.2亿美元的营销,占该期间总利润的近60%。这不包括更好的服务(例如了解情况,可以提供帮助的员工,干净的店内环境和完整的货架,以及更短的结账团队),以增加客户满意度和忠诚度的收入增长。这是一个良好的工作机制带来的最大改进。例如,每日交易量和营业额增加1%,年度毛利增加4520万美元。 1.65亿美元的利润增长足以抵消所有小时工资增长20%(平均小时工资从13.5美元上涨到16.2美元)。此外,我们估计,在建立良好的工作机制后,GroceryCo可以重新分配员工每年工作长达700万小时。

改善工作机制

这些估算还考虑了小型和大型零售商的经验。以Mud Bay为例,这是一家连锁宠物商店,在美国西北部拥有45家商店。 2014年,公司开始改进其工作机制。到2017年,它已将工资提高了约30%,每周工作超过30小时(因此获得补贴)的员工比例从65%上升到82%。它还在简化的分类,大小调整和标准化流程方面进行了一些操作调整。结果令人印象深刻。 Mud Bay的员工流失率下降了35%,每平方英尺的销售额从317美元增加到394美元,单身员工每小时销售额从133美元增加到149美元,库存周转率从6.8倍增加。这是7.5倍。 2011 - 2013年,在工作机制改善之前,公司的平均同店销售增长率为6。5%,2015 - 2017年,这一数字为9.3%。

沃尔玛也在改善其工作机制。它一直在投资于人,例如将过去四年的起薪减半,改善日程安排和增加培训投资。与此同时,沃尔玛仍在努力改善员工的工作。例如,建立新的工作标准(沃尔玛称之为“最佳方式”),利用技术提高合资企业的生产率,并简化某些商店的分类。这些举措正在取得成果沃尔玛2019年第一季度的同店销售额增长达到了9年来的最高点。正如首席执行官董明伦所说:“我们的商店有更坚实的基础。”

良好的工作在竞争方面也很有意义。平庸的运营很难适应当今竞争激烈的零售环境,包括电子商务,更高的客户期望,紧张的就业市场,不断上升的最低工资,安排立法以及拥挤的零售行业(美国人均零售店)这个地区排名第一在世界上)。为了与同行竞争,许多零售商正试图通过数字化,推出新产品以及兼并和收购来实现增长,从而在弱势基础上进一步增加复杂性。

然而,建立良好工作机制的零售商发现自己更具竞争力。随着其他宠物连锁店因电子商务而失去流量,Mud Bay的销售额仍在增长,客户通过撰写感谢信来表达他们的忠诚度。此外,更好的运营和积极进取的员工使今天的Mud Bay比以往任何时候都更快地适应客户需求。更坚实的商店基础对于沃尔玛正在进行的数字化转型也至关重要。

为了在今天和明天更具竞争力的市场中茁壮成长,零售商必须提供更好的客户体验。如果你不改善员工的经验和管理,发展就是空谈。改善零售工作的道德原因很明显。量化当前的地位成本可以帮助管理者从经济角度认识到将改善工作机制作为首要任务是值得的。

Katie Bach Sarah Kalloch Zeynep Ton |文本

Katie Bach是Good Jobs Institute的常务董事。该组织是一个非营利组织,其目标是通过良好的工作帮助公司实现繁荣。此前,她曾担任星巴克全球明星战略总监,麦肯锡管理顾问和世界银行西非冲突后就业计划负责人。 Sarah Caroqi是Good Jobs Institute的执行董事。 Zeinep Ton是麻省理工学院斯隆商学院的商业管理副教授,也是非营利组织Good Jobs Institute的联合创始人和总裁。

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